Abstract
Il settore dei consumi culturali (editoria, spettacolo, arte e turismo) costituisce oggi una delle voci più importanti dell’economia mondiale (Rifkin, 2000). L’offerta di tali servizi incorpora una crescente quantità di valore per il territorio di riferimento. Il “capitale culturale” di cui parla Bordieu (1983) è qualcosa che arricchisce il territorio non solo perché ne accresce l’attrattività e l’identità viste “dall’esterno”, ma anche perché la sua crescita è in grado di trattenere il “capitale intellettuale” (…) e di fertilizzare il “capitale sociale”, cioè la fiducia alla base del capitale economico (Viceconte, 2003). Il vantaggio competitivo di un’azienda che opera nel settore della cultura è, dunque, strettamente legato al valore che essa riesce a produrre per i propri stakeholder. La crescita di tale valore, inteso come valore socio-economico, è strettamente connessa al miglioramento delle performance aziendali.
Il miglioramento della performance non può essere ottenuto solo con un’analisi introspettiva delle proprie attività (Ceccarelli, Calia, 1995), ma deve essere ricercato analizzando le modalità operative delle realtà aziendali migliori, utilizzando in altre parole le tecniche del benchmarking (1).
L’applicazione di tali tecniche, già ampiamente diffuse nel settore privato (industriale) ed in alcuni settori della Pubblica Amministrazione, costituisce un elemento innovativo nel settore dei beni culturali. Obiettivo del presente lavoro è indagare sulla possibilità di trasferire buone pratiche gestionali nell’ambito delle strutture teatrali. In particolare si procederà allo studio del processo di trasferimento buone pratiche dal Teatro Comunale Borgatti di Cento al Teatro Comunale Gesualdo di Avellino. Il primo, teatro di provincia “schiacciato” territorialmente da importanti teatri di tradizione, si è reso protagonista di un piccolo “miracolo” di crescita economica grazie al ricorso a tre buone pratiche di gestione (Poppi, Masarati, 2003):
– il modello organizzativo-gestionale dell’Istituzione (L. 142/90);
– la metodologia didattica del masterclass;
– la formazione on site.

Lo studio della best practice e del modello di trasferimento ha consentito la formulazione della seguente ipotesi di ricerca: Verificare che il successo del trasferimento di buone pratiche è legato ad alcuni fattori di contesto, in particolare:
– esistenza di una forte sponsorship del vertice rispetto all’iniziativa,
– presenza sul territorio e all’interno dell’azienda beneficiaria del trasferimento di competenze specialistiche (eventualmente da acquisire attraverso processi di selezione e/o formazione);
– forte sensibilizzazione e coinvolgimento degli stakeholder nell’iniziativa.

(1) Il termine “benchmarking” deriva da “bench-mark”, termine mutuato dalla agrimensura, che, secondo il dizionario inglese Webster, indica “un segno dell’agrimensore o topografo usato come punto di riferimento stabile, come standard per misurare o valutare qualcosa” (ad esempio, un’altitudine impiegata come riferimento nell’osservazione delle maree).

I WORKSHOP CELEBRATIVO AIDEA GIOVANI
La conoscenza nelle relazioni tra aziende – Venezia, 28-29 maggio 2004

Rocchina Romano
Università degli Studi di Napoli Federico II
Dipartimento Economia Aziendale
Via Cinthia 26 – Monte Sant’Angelo
081/675080081/675058
roromano@unina.it

Valeria Finamore
Università degli Studi di Napoli Federico II
Dipartimento Economia Aziendale
Via Cinthia 26 – Monte Sant’Angelo
081/675080081/675058
finamore@stoa.it

Rocchina_Romano_e_Valeria_Finamore

2004-11-02T00:00:00

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